大數(shù)據(jù)效果圖──新十建承建

　新十建設集團有限公司（以下簡稱新十集團）是湖北省一家擁有４０多年歷史的大型房屋建筑施工總承包壹級企業(yè)。同時具有機電設備安裝工程專業(yè)承包壹級資質、建筑裝修工程專業(yè)承包壹級資質、地基與基礎工程專業(yè)承包壹級資質、鋼結構工程專業(yè)承包貳級資質、市政公用工程施工總承包貳級資質。公司現(xiàn)有注冊資本金五億零五十九萬元。下設新十建設集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等五個子公司，現(xiàn)有員工４２００余人，建造師６７人，高級工程師５３人，工程師１９６人，助理工程師２８５人，機械設備４０００余臺（套），近百個施工項目，年施工能力逾百億元。新十集團名列“中國民營企業(yè)５００強”，“湖北省企業(yè)１００強”，“武漢市企業(yè)１００強”，“全國守合同重信用單位”“武漢市文明單位”，連續(xù)８年被湖北省人民政府授予“全省建筑企業(yè)綜合實力２０營強”。

一、非公有制建筑企業(yè)構建利益共同體的股權結構改革實施的背景

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，應對激烈的建筑市場競爭的需要

　新十集團是原“武漢市新洲區(qū)第十建筑工程公司”的基礎上發(fā)展壯大起來的，創(chuàng)建于１９７３年，屬國營企業(yè)，１９８５年劃歸新洲區(qū)劉集鄉(xiāng)，改制為集體企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立和企業(yè)體制改革的不斷深化，２００４年新洲區(qū)啟動了全區(qū)建筑企業(yè)的改制，企業(yè)實行出售賣斷，由集體企業(yè)改制為非公有制企業(yè)。當時股東共有８人，雖然企業(yè)的性質變了，但經(jīng)營管理等一切照舊。２００８年初，原企業(yè)主要負責人到齡退休，經(jīng)協(xié)商原股東集體退出，由現(xiàn)任董事長等３人購買公司全部股權。企業(yè)在推進企業(yè)深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，遇到重重阻力，嚴重阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。可以說，企業(yè)的第一次改制是換湯不換藥，穿新鞋走老路，第二次改制又遇到阻力，處于停滯不前狀態(tài)。表面上看，企業(yè)經(jīng)過了兩次改制，但兩次改制均不徹底、不到位。無論是企業(yè)的外部環(huán)境壓力，還是內(nèi)部的管理運行，都迫使企業(yè)必須盡快建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，真正做到產(chǎn)權清晰、權責明確、制度完善、管理科學。

 改革開放以后后，黨和國家的工作重心轉移到經(jīng)濟建設上來。這一重大變化，催生了龐大的建筑市場，促進了建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展。新十集團所在的武漢市新洲區(qū)，１９７８年，全區(qū)有三級以上資質的建筑企業(yè)不足十家，到２０００年已發(fā)展到２００余家。２００５年新十集團是全區(qū)具有壹級建筑資質的三家企業(yè)之一。而到了２０１５年，全區(qū)具有壹級資質的企業(yè)已達４０余家，三級以上資質的企業(yè)４００余家。由此可見，建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展是異常迅猛的。而新洲區(qū)建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展只是全省、全國建筑企業(yè)發(fā)展的一個縮影。

 把建筑業(yè)市場比做一個蛋糕，蛋糕的規(guī)模是固定的，建筑業(yè)企業(yè)都在使盡全力搶奪這塊蛋糕。建筑企業(yè)越多，市場競爭就越激烈。而要在建筑市場立足，搶占一席之地，就需要有一定的實力。這個實力必須是全方位的，而核心的實力是企業(yè)的機制體制和經(jīng)營管理水平。建筑企業(yè)迅速發(fā)展，優(yōu)勝劣汰的法則展現(xiàn)得淋漓盡致。凡是與時俱進，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)營管理好的企業(yè)就發(fā)展并不斷壯大，反之就偃旗息鼓，走下坡路，或被兼并，或被淘汰。新十集團的管理層正是認識到市場競爭的殘酷，認識到只有深化改革，不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）構建企業(yè)利益共同體，充分發(fā)揮所有者、經(jīng)營者等各方面積極性的需要

 企業(yè)在第二次改制時，持股人數(shù)較少，股權過于集中，致使公司的治理結構無法健全，影響了企業(yè)所有者、經(jīng)營者和各方面的工作積極性。公司二次改制時，企業(yè)法人代表的更換以及一些其他的人為因素，企業(yè)的發(fā)展前景并不被人看好，雖然企業(yè)曾動員有實力的經(jīng)營者和管理、技術骨干參股，但觀望者多，響應者寥寥。此后，隨著企業(yè)的發(fā)展逐年向好，局面也在逐漸改觀，但股權過于集中的矛盾日益顯現(xiàn)。長期下去，難免出現(xiàn)人員流失，帶走技術、帶走人才、帶走項目等問題。人才是企業(yè)的核心競爭力，把股本向企業(yè)經(jīng)營者和管理、技術骨干等人才轉移，讓他們持股當股東，可以有效地留住他們的人，拴住他們的心，形成企業(yè)利益共同體，樹立長期立足企業(yè)求發(fā)展的信心，激發(fā)各方面盡心盡力經(jīng)營和管理企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。

（三）克服自身發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)做大做強做優(yōu)的需要

 新十集團經(jīng)過第二次改改制后，盡管內(nèi)部的機制并未完全理順，但公司在董事長的帶領下，在經(jīng)營管理、誠信建設、質量安全、企業(yè)文化等方面的工作仍邁出了堅實的步伐，企業(yè)在困境中得到了穩(wěn)步發(fā)展。在艱難跋涉中，公司總有一種危機感，緊迫感，前有標兵，后有追兵，企業(yè)的發(fā)展如逆水行舟，不進則退。公司要做大做強做優(yōu)，穩(wěn)步發(fā)展，必須補齊短板。公司董事會清醒地認識到企業(yè)發(fā)展存在的瓶頸和短板，最突出的就是持股人過于集中，且有的持股人對企業(yè)發(fā)展莫不關心，不聞不問，這種狀態(tài)嚴重阻礙了公司的發(fā)展。企業(yè)進行股權結構改革迫在眉睫，勢在必行，它是企業(yè)進一步發(fā)展，做強做優(yōu)的必然選擇和迫切需要。

 基于上述考慮，也正是在這樣的背景下，公司實施了企業(yè)股權的進一步改革，讓決策層、管理層和優(yōu)秀員工均持有股份，并在此基礎上進行配套改革，完善公司管理結構，實施管理創(chuàng)新措施，以較好地解決企業(yè)改革、管理和發(fā)展過程中的問題，使企業(yè)組織形式和管理水平在股權結構改革中得到提升。

二．非公有制建筑企業(yè)構建利益共同體的股權結構改革管理的內(nèi)涵和主要做法

 新十集團股權結構改革的內(nèi)涵是，通過股權結構調整，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建設一流非公有制建筑企業(yè)，在確立企業(yè)股權結構改革的指導思想，工作原則和股改方案的基礎上，引入?yún)f(xié)商機制，構建股權結構改革的組織體系和準入條件、實施保障體系，實施“三擴一調”的改革措施，引入職業(yè)經(jīng)理人制度，有效協(xié)調股東和經(jīng)營管理者及全體員工的責權利關系，優(yōu)化公司股權結構，構建企業(yè)利益共同體，規(guī)范公司治理，提升企業(yè)管理水平，不斷激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生活力，調動廣大員工的積極性，實現(xiàn)公司做大做強做優(yōu)的戰(zhàn)略目標。主要做法如下：

（一）確立企業(yè)股權結構改革的指導思想、工作原則和股改方案

 新十集團在改革和發(fā)展的實踐中，逐步認識到股權激勵的作用，認識到股權結構改革的的重要性、必要性和緊迫性，公司要發(fā)展壯大，做大做強做優(yōu)，股權改革勢在必行。

 在股權結構改革中，新十集團以《公司法》為依據(jù)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，首先確立股權結構改革的指導思想，即以中央、省、市大力發(fā)展非公有制經(jīng)濟的相關文件精神為指導，以調整股權結構為手段，使企業(yè)適應市場化、現(xiàn)代化的新形勢，以解放和發(fā)展生產(chǎn)力為標準，將企業(yè)股權合理流轉到企業(yè)經(jīng)營管理者、優(yōu)秀管理者和優(yōu)秀員工手中，構建企業(yè)利益共同體，不斷提高股本經(jīng)營效率，增強企業(yè)活力，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建立資產(chǎn)監(jiān)管體制，全面推進依法治企，做大做強做優(yōu)企業(yè)，不斷增強企業(yè)的經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，主動適應和引領經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

 新十集團股權結構改革的基本原則：一是依法規(guī)范。即企業(yè)股權改革應遵循《中華人民共和國公司法》及行業(yè)其他有關要求及公司制定的相關規(guī)范，嚴格履行法定程序，依法辦事，維護持股人的合法權益。二是注重價值提升。強化股權投資項目全生命周期的價值管理，實現(xiàn)新十集團價值最大化，確保股金保值增值，提升新十集團整體價值。三是統(tǒng)一標準。對持股人的身份、能力、實力、貢獻、誠信等方面進行量化打分，形成統(tǒng)一標準，一視同仁，統(tǒng)一實施。四是開放流轉股權。股權不搞終身制，有進有出，貢獻大、實力強、誠信好的管理精英、項目經(jīng)理等優(yōu)秀人才，經(jīng)過一定的程序可以持有股權，因年齡原因或違法違紀及其他原因，可退出股權。

 為了確保股權結構改革有序進行，公司制定了《新十集團股權結構改革實施方案》，包括通過股權結構改革方案的相關股東會議情況，股權改革的總體思路、實施內(nèi)容、實施進程、實施辦法以及保障措施等，并在全公司予以公告。

（二）建立股權結構改革的組織體系，完善運行和協(xié)商機制

１、成立以董事長為組長的股權結構改革領導小組

 公司《實施方案》中明確規(guī)定，股權結構結構改革在公司董事會的領導下推進。為此，公司成立以董事長為組長的股權結構結構改革領導小組，領導小組成員除董事會成員外，還吸收股東代表、職工代表以及中層管理干部參加。股權結構改革在領導小組的領導下，由公司辦公室、人力資源部、財務部等部門積極參與下具體實施。

２、以法律、法規(guī)、制度為依據(jù)實施股權結構改革

 股權結構改革以《中華人民共和國公司法》為法律依據(jù)，以各級政府制定的相關文件為指導，以本公司制定的《實施方案　》和相關規(guī)定為準則，在領導小組的統(tǒng)一指揮下依法進行。

 ３、依法確權，引入?yún)f(xié)商與法律訴訟機制

 依法確權。股權結構改革在具體實施階段，首先是要確權。由于各種歷史原因，確權遇到了一系列困難。２００８年新十集團再次改制時，股東確定為三人，并已注冊，法律手續(xù)健全。但隨著時間的推移，股權過于集中，不利于調動大家工作積極性的弊端逐漸顯現(xiàn)。公司試圖按正常程序研究擴股，但阻力很大。在這種情況下，公司為了發(fā)展，先后兩次接納多人向公司出資入股，但未注冊?，F(xiàn)在公司要進行股權結構調整，對后來出資但未注冊的人算不算股東，形成了兩種完全不同的意見，一種意見是應視他們?yōu)楣蓶|，一種意見是沒有注冊，法律手續(xù)不健全，其出資只能算公司向他們借款，可給高于銀行借款的利息，不能算是股東。雙方各持己見，誰也說服不了誰，僵持之下，最后只好走法律程序解決。

 公司共有７人向新洲區(qū)人民法院提起訴訟，狀告新十集團，要求確定股東資格。法院受理案件后，經(jīng)過調查認為，原告已履行出資義務，并向被告公司實際繳納資金，被告公司也向其開具了股東出資證明，原告履行出資的實質條件已具備；原告出資后參與了公司的經(jīng)營管理與利潤分紅，履行了股東的權利與義務，有成為公司股東的真實意愿表達，且被告公司于２０１３年１２月１日的股東會作出決議，對原告的股東身份已予確認，同時確認了包括原告在內(nèi)的公司在冊股東出資溢價的計算標準，足以證實原告依法享有被告公司股權。

 新洲區(qū)人民法院判決這７人勝訴，享有新十集團的股東資格。原三人股東中有人不服，遂向武漢市中級人民法院申訴，市中院依法組成合議庭對案件進行了審理，駁回上訴，維持原判。至此，原股東由３人變成了１０人。另還有部分人的情況與上述７人類似，他們雖沒有參與訴訟，新十集團比照這７人的情況，對這部分人的股權也予以確認。

４、協(xié)商和訴訟原股東減持股份

２００８年新十集團改制時，確認的股東只有三人，董事長占出資比例３４．４５％，另有兩人分別占３２．７７５％。企業(yè)股權結構改革的核心是要擴大持股人數(shù)，而要擴大持股人數(shù)，原持有股份的股東就要減持股份，不然擴大持股人數(shù)就是不可能實現(xiàn)。關鍵時刻，公司董事長帶頭減持股份。另有一人在董事長的帶動和影響下，并通過耐心細致的思想工作，也同意減持股份。還另有一人，提出過高的要求，通過多次做工作，仍不愿減持股份，致使企業(yè)股權結構改革陷入膠著狀態(tài)。在做工作無效的情況下，后兩次出資（未注冊）的股東向新洲區(qū)人民法院起訴，法院依法作出判決，后兩次出資的股東勝訴，經(jīng)法院執(zhí)行庭強制執(zhí)行減持被告人股份。

（三）確定擴股原則和準入條件

股權結構改革是利益的重新分配，首先涉及到的是人，什么人可以持股，持股人必須具備什么條件，尤其是在想持股的人員比較多，不能全部滿足需求的情況下，確定擴股原則，制定持股人必備條件就顯得尤為必要。為此公司股權結構改革領導小組，制訂了改革的原則和持股人必備條件，并經(jīng)股東大會表決通過。

股權結構改革總的原則：一是堅持依法合規(guī)，公開透明。依法保護股東利益，嚴格遵守國家有關法律法規(guī)，確保原則公開，程序公開，結果公開，嚴禁利益輸送，杜絕暗箱操作。二是入股自愿，風險共擔。建立健全激勵約束長效機制，符合條件的管理人員和員工自愿入股，入股人員與企業(yè)共享改革發(fā)展成果，共擔市場競爭風險。三是規(guī)模適度，擇優(yōu)入股。根據(jù)企業(yè)實際，持股人控制在２０人左右，如報名人數(shù)超出，設置一定條件擇優(yōu)錄取。四是嚴格程序，強化監(jiān)督。嚴格執(zhí)行每一步程序，領導小組持續(xù)跟蹤指導，加強評價監(jiān)督，確保股權結構改革目標明確，操作規(guī)范，過程可控。

持股人的必備條件是：

１、政治素質。擁護中國共產(chǎn)黨領導，擁護中國特色社會主義道路，團結同志，品行端正，誠實正直，遵紀守法，以身作則，言行一致。

２、貢獻突出。公司管理人員和項目經(jīng)理所承接的工程項目，連續(xù)３年為國家納稅不少于１００萬元；中層管理人員愛崗敬業(yè)，工作能力強，業(yè)績突出，連續(xù)３年受到上級主管部門或公司的表彰。

３、實力雄厚。以現(xiàn)金形式入股，入股人須一次出資不少于１００萬元。

４、誠實守信。誠實經(jīng)營，講求信譽，近５年無不良誠信記錄。

（四）實行“三擴一調”的股權結構改革

隨著改革的深入和形勢的發(fā)展，根據(jù)公司股權過于集中形成的管理層和員工工作積極性不高，主人翁意識不強，對企業(yè)發(fā)展的關切度不高和風險意識淡化，股權的激勵與約束機制缺失等弊端。公司于２０１４年年底，在依法確認股權和原股東減持股份，并確認后兩次入股中第一次的入股人享受溢價待遇的基礎上，根據(jù)股權結構改革小組制定的標準，進行了“三擴一調”改革。

１、量化新增資產(chǎn)擴股

新十集團經(jīng)過兩次改革，企業(yè)得到了一定的發(fā)展，凈資產(chǎn)和所有者權益都不斷增加。所謂量化新增資產(chǎn)擴股，就是根據(jù)企業(yè)年初賬面待分配利潤和所有者權益數(shù)額，按原始股和兩次擴股的總股本數(shù)分段算出股本增值率，量化到持股人名下，這次量化新增資產(chǎn)擴股６７６７．１１萬元，占擴股本總額的５５．３５％。量化新增資產(chǎn)擴股有利于明晰內(nèi)部產(chǎn)權，調動原持股人的積極性，激發(fā)新持股人的工作熱情。如果不及時量化新增資產(chǎn)擴股，隨著企業(yè)的發(fā)展、時間的推移和人員的變化，勢必造成待分配利潤越來越多，從而行成“共有股或集體股”，看似股東人人有份，但誰也看不到、摸不著，誰也不關心，使資產(chǎn)越來越難以分割和量化，最終將導致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權不清的狀況。

２、管理人員和優(yōu)秀員工以現(xiàn)金投入擴股

基本原則是：新增的入股人員一律以現(xiàn)金的方式入股，并將資金在規(guī)定的時間內(nèi)轉入公司指定的賬戶。此次現(xiàn)金擴股，連同老股東的新增出資共募集現(xiàn)金股本５４６０萬元，是總擴股本的４４．６５％?，F(xiàn)金擴股，把管理人員和優(yōu)秀員工的個人資金轉化為對企業(yè)的投資，形成企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展基金，有效地緩解了企業(yè)融資貴、融資難的問題。

３、吸收行業(yè)內(nèi)實力強、信譽好的優(yōu)秀項目經(jīng)理以資金擴股

非公有制建筑企業(yè)之間的項目經(jīng)理及其他人才，存在著正常的、合理的人才流動。近幾年，新十集團影響越來越大，發(fā)展前景看好，吸引了一批人才，還有的正準備投奔公司而來。這次進行股權結構改革，擴大員工持股面，也為這批人才留有席位，吸取他們?nèi)牍桑参{股金１０００萬元。吸收外來人才入股，開辟了新的融資渠道，優(yōu)化了股權結構，使他們成為企業(yè)利益共同體的一員，以股留人，大大調動了他們的工作積極性。

４、調整內(nèi)部股權結構和持股比例

按照董事會研究制定的原則，新股東人數(shù)控制在２０人左右，在報名人數(shù)大大超過的情況下，董事會按照持股人的必備條件，經(jīng)過認真篩選、權衡、考核，共吸納１９人入股，股東人數(shù)比２００８年改制時的３人增加了６倍多。

通過以上３種形式新增股本１２２２７．１１萬元。是原股本５０５９萬元的２．４２倍。企業(yè)實收資本總額達到１７０５４．８萬元，企業(yè)股權結構和分布格局發(fā)生重大變大。在這１９個持夠＝股人數(shù)中，公司高層７人，占３６．９％，中層管理人員２人，占１０．５％，優(yōu)秀員工１０人，占５２．６％；持股份額，高層占５６．７％，其中公司法人代表持股１６．６％，成為企業(yè)最大的股東，中層管理人員占６．２％，優(yōu)秀員工占３７．０８％，這樣，就從根本上打破了原有的平均化的股權結構，拉開了經(jīng)營者持股與一般股東持股的差距，用產(chǎn)權紐帶和利益機制把企業(yè)股東、經(jīng)營者和員工更加緊密地連在一起，行成利益共同體，并使企業(yè)產(chǎn)權進一步明晰，股權結構得到優(yōu)化，為公司進一步的快速發(fā)展奠定了良好的體制基礎。

（五）引入職業(yè)經(jīng)理人制度，處理和協(xié)調各方面的關系

１、引入職業(yè)經(jīng)理人制度

由于公司股權結構改革吸收了一些高管人員、管理和技術骨干入股，這些人就同時具備了股東和管理人員及員工的雙重身份，使得企業(yè)內(nèi)部的關系更加復雜起來。進入董事會的持股者，既是企業(yè)的股東，又是企業(yè)的決策者，沒進入董事會的持股者，既是企業(yè)的股東，又是企業(yè)的管理人員、技術人員或一般員工。為了處理這種關系，董事會引入了職業(yè)經(jīng)理人制度，聘請了一名執(zhí)行總經(jīng)理負責日常經(jīng)營管理事務，董事會對執(zhí)行總經(jīng)理的工作予以監(jiān)督，同時對執(zhí)行總經(jīng)理的工作業(yè)績定期進行評估，并根據(jù)評估結果對其進行獎懲，以激勵執(zhí)行總經(jīng)理對公司負責，對全體股東負責。

２、正確處理和協(xié)調各方面的關系

職業(yè)經(jīng)理人是董事會聘請的高層管理者，董事會要求職業(yè)經(jīng)理人要懂管理，善經(jīng)營，勤勉盡責，正確執(zhí)行董事會決策，搞好企業(yè)日常經(jīng)營管理，不斷提高企業(yè)管理水平，努力促進企業(yè)健康成長，快速發(fā)展。

股東、職業(yè)經(jīng)理人和廣大管理者和員工的共同目標是使企業(yè)的效益最大化，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，這是處理好股東、職業(yè)經(jīng)理人和其它各類人員關系的基礎。進入董事會的股東是董事會成員，職業(yè)經(jīng)理人要執(zhí)行董事會的決策，而更多的股東又是企業(yè)的一般管理者和普通員工。他們有是被管理者，要服從職業(yè)經(jīng)理人的指揮。

公司董事會要求，所有股東都要積極支持和配合職業(yè)經(jīng)理人的工作，按照工作崗位，作為被管理者的股東要服從職業(yè)經(jīng)理人的管理和調配，不得無故刁難經(jīng)理人的工作，要為職業(yè)經(jīng)理人的工作創(chuàng)造和諧環(huán)境和良好氛圍。

董事會在聘請職業(yè)經(jīng)理人時就設置了必要的標準，被聘請的職業(yè)經(jīng)理人必須符合如下條件：１、要恪盡職守，遵紀守法，愛崗敬業(yè)，盡職盡責，具備應有的敬業(yè)精神；２、堅持股東利益第一。無論何時何地，職業(yè)經(jīng)理人都不能損害股東和企業(yè)的根本利益，必須盡可能多地為股東創(chuàng)造價值，這是職業(yè)經(jīng)理人的基本職能。３、公私分明。職業(yè)經(jīng)理人在履行職務時要出以公心，做到公私分明，不以權謀私，或侵占公司財產(chǎn)，損害股東利益，接受商業(yè)賄賂等。

 股東和職業(yè)經(jīng)理人雖然是所有者和經(jīng)營者之間的關系，但在具體工作崗位中只是分工不同，角色不同，所追求的都是公司的不斷發(fā)展和利益最大化這個目標。通過實現(xiàn)這個目標，職業(yè)經(jīng)理人得到更多的經(jīng)濟收入，并體現(xiàn)人生價值，股東一方面取得更多的分紅，另一方面還可以按照所在工作崗位取得響應的工資收入。

（六）規(guī)范公司治理結構，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平

在公司制企業(yè)中，股權結構決定公司治理結構。新十集團在股權結構改革完成后，首先按照公司法的規(guī)定，進一步建立健全公司法人治理結構，強化公司法人結構的一系列制度建設，正確處理法人治理結構中制衡和效率的關系，確保公司的經(jīng)營管理在法制化的軌道上規(guī)范運行。

公司按照公司法的要求召開股東大會，新一屆股東大會選舉新一董事會、監(jiān)事會，董事會選舉董事長。董事會召開會議，聘請一名職業(yè)經(jīng)理人擔任執(zhí)行總經(jīng)理，主持公司的日常業(yè)務工作；修改公司章程和董事會章程；研究并推薦公司黨委書記報批人選。

１、明晰董事會職權與義務。修改后的新十集團公司董事會章程規(guī)定：董事會是公司的決策機構，依法行使《公司法》規(guī)定的職權，對股東會負責；董事會決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃、預算方案以及決定聘任或解聘公司管理人員等１１項職權。

２、規(guī)范董事會與各方面的關系。一是與經(jīng)理層的關系，形成董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行的決策與執(zhí)行機制。除總經(jīng)理外，董事與其他經(jīng)理人員不重合，實現(xiàn)決策權與執(zhí)行權的分離與制衡。董事會集中精力把方向、議大事、防風險，充分發(fā)揮戰(zhàn)略決策和引領作用。董事會對經(jīng)理層合理授權，維護總經(jīng)理在公司執(zhí)行性事務中的管理權威。經(jīng)理層充分尊重董事會對公司重大問題的統(tǒng)一決策，忠實執(zhí)行董事會決議，認真向董事會報告工作，獲得董事會對各項工作的指導與支持。二是與黨委分工協(xié)作、相互配合。為加強黨對企業(yè)的領導，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎上，充分發(fā)揮黨組織政治核心作用，新十集團實行“雙向進入、交叉任職”的領導體制，由一名董事任黨委書記，其余董事（除非黨外）任黨委委員。公司黨委圍繞公司的兩個文明建設開展工作，積極參與決策，并帶頭執(zhí)行董事會決議，發(fā)揮模范引領、保障監(jiān)督作用。三是與監(jiān)事會溝通協(xié)調、良性互動，充分發(fā)揮監(jiān)視會的監(jiān)督作用。首先，邀請監(jiān)事會列席董事會各類會議，及時提供相關文件資料；其次，積極組織監(jiān)事會成員參加董事會組織的考察調研，加強信息溝通交流；其三，董事會認真督導落實監(jiān)事會提出的各種問題和整改建議。

３、加強各項制度建設。一是加強內(nèi)控制度建設，完善企業(yè)內(nèi)部控制。以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等文件為依據(jù)，結合企業(yè)實際情況，全面梳理原有管理制度，在符合內(nèi)部控制要求的前提下，著眼于管理制度創(chuàng)新，建立適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系，明確相關部門人員的職責和權限，推行各項全面管理，提倡股東積極參與，建立各方面相互協(xié)調支持又相互制約的內(nèi)控體系。二是健全確保股本安全完整的制度，保障企業(yè)利潤最大化。通過健全有關制度，科學有效地監(jiān)督和制約資金流動、周轉的各個環(huán)節(jié)，對股本的利用進行控制和監(jiān)管，從而確保股東的投入安全完整，防止資產(chǎn)流失，使企業(yè)的各項經(jīng)營活動陽光透明，活而有序，盡可能杜絕不必要的成本費用開支，促進企業(yè)的有效經(jīng)營，以求企業(yè)實現(xiàn)更大的盈利目標。三是建立內(nèi)部報告制度，完善企業(yè)內(nèi)部審計體制。為了確保股本資金合理有效使用，公司建立和完善內(nèi)部報告制度，加強內(nèi)部審計工作。由監(jiān)事會牽頭，每半年對股本資金使用情況進行一次審計，如實反映資金使用情況和公司經(jīng)營狀況，及時披露相關重要信息，發(fā)現(xiàn)問題及時向公司董事會報告。四是建立檢查督促機制，確保內(nèi)部控制制度實施。制度的生命在于落實。公司監(jiān)事會定期對公司的各項制度的落實情況進行督促檢查，對董事會、股東大會決議執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時上報，督促解決，確保公司各項制度的實施。五是強化對股東法定知情權的保護。依據(jù)《公司法》，董事會非常重視依法保護股東的知情權和利潤分配權等項權利，采取多種措施，防止以公司章程，股東間協(xié)議等方式，實質性剝奪股東的法定知情權。

（七）加強股權結構改革的宣貫和思想工作，確保改革工作順利推進

一是做好宣傳發(fā)動工作，營造企業(yè)股權結構改革的濃厚氛圍。首先是堅持發(fā)動群眾，依靠群眾，從群眾中汲取改革的智慧和力量。新十集團董事會認為，要搞好企業(yè)股權結構改革，必須最大限度調動一切積極因素和各方力量，發(fā)動群眾參與改革，引導輿論支持改革，從群眾中汲取智慧和力量，匯聚起全體員工投身改革的強大合力。其次是注重傾聽群眾對改革的意見。企業(yè)股權結構改革，牽涉到方方面面的利益，矛盾、風險、挑戰(zhàn)之多前所未有，唯有真誠傾聽群眾的呼聲，認真回應群眾的訴求，真情順應群眾的期盼，才能把廣大員工的智慧和力量凝聚到改革上來，破解改革中的難題，化解各方面的風險挑戰(zhàn)，推動企業(yè)股權結構改革取得成功。在改革過程中，公司共收集到群眾的各種意見１００多條，經(jīng)梳理后大部分被采納，并充分體現(xiàn)在《改革實施方案》之中。最后是引導群眾對照先進找差距，提高對企業(yè)股權結構改革的認識。新十集團董事會在企業(yè)股權結構改革動員會上，認真分析建筑業(yè)市場的形勢，使廣大員工深刻認識到，近幾年建筑業(yè)市場競爭日趨激烈，有的企業(yè)脫穎而出，不斷發(fā)展壯大；有的原地踏步，發(fā)展緩慢；還有的被市場淘汰，倒閉關門或被兼并。發(fā)展勢頭好，不斷壯大的企業(yè)有一個共同的特點就是不斷深化改革，勇于創(chuàng)新發(fā)展，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。新十集團要發(fā)展，就要向這些企業(yè)學習，向他們看齊。不改革就是死路一條，堅持革改革才識陽關大道。形勢的發(fā)展，要求企業(yè)要改革，市場的競爭，迫使企業(yè)非改革不可。

通過廣泛的宣傳發(fā)動，廣大員工充分認識到改革的重要性、緊迫性。企業(yè)的改革，不但關系到企業(yè)的長遠發(fā)展，還與自己的眼前利益密切相關。企業(yè)發(fā)展了大家都受益，一旦遭到市場淘汰，企業(yè)倒閉了，不僅股東的投資會遭受重大損失，員工也會面臨下崗的危險。統(tǒng)一了認識，廣大員工自覺參與改革，積極支持改革，人人爭做改革的促進派。公司上下形成了企業(yè)股權結構改革的濃厚氛圍。

二是做好思想政治工作，組織企業(yè)骨干、項目經(jīng)理帶頭參與股權結構改革。首先是與企業(yè)骨干、項目經(jīng)理交心談心，釋疑解惑，消除他們的各種思想顧慮。新十集團董事會清醒地認識到，企業(yè)股權結構改革成敗的關鍵環(huán)節(jié)是要使企業(yè)骨干、項目經(jīng)理踴躍持股、積極參加改革，不然擴股就成了無源之水，無本之木，改革就不可能成功。要做好企業(yè)骨干、項目經(jīng)理的工作，要解開他們的心結也絕非易事，需要做大量的思想政治工作以及說服教育工作。當時在企業(yè)骨干、項目經(jīng)理中普遍彌漫著三種情緒，一種是與己無關，認為企業(yè)的股權結構現(xiàn)狀很難改變，我干活拿工資，擴不擴股，改不改革與我無關；二種是要想持股也很困難，認為即使能夠改變現(xiàn)有的股權結構實施擴股，由于自己沒有過硬的關系，持股也是不可能的，因而對持股不抱希望；三種是認為即使是持了股也不見得是利好。多年來股權結構改革難以推進，關鍵是公司的管理體制不健全、不完善所致，不改變現(xiàn)狀，即使持了股，也不見得是利好。要改變長期形成的舊管理體制決非易事，因此對持股后的企業(yè)發(fā)展和效益信心不足。

為了做好企業(yè)骨干、項目經(jīng)理的思想工作，新十集團董事會成員與企業(yè)骨干，項目經(jīng)理逐個談心，向他們宣講改革方案和改革的意義，暢談企業(yè)的發(fā)展前景，并征求他們對改革的意見。談心的過程是艱苦的，一次不行談兩次，兩次不行談三次，直到做通思想工作，統(tǒng)一思想認識。董事長對每一個企業(yè)骨干、項目經(jīng)理都普遍談了一遍心，有的談了兩次，累計談心６０余人次。全體董事會成員一共談心達２００余人次。其次是激發(fā)企業(yè)骨干、項目經(jīng)理的改革熱情，讓他們積極投身到企業(yè)股權結構改革之中。新十集團董事會耐心細致的思想工作，苦口婆心的認真宣講，使４０多名企業(yè)骨干、項目經(jīng)理基本上統(tǒng)一了思想認識。在這個基礎上，新十集團董事會專門召開了公司企業(yè)骨干、項目經(jīng)理的動員會，董事長作了動員報告，動員和鼓勵公司的企業(yè)骨干、項目經(jīng)理踴躍持股，積極投身到企業(yè)股權結構改革的潮流之中，同時宣布新十集團的股份是開放的，熱忱歡迎外部的專業(yè)人才，實力雄厚的建筑精英到新十集團持股。動員會上，參會的全體企業(yè)骨干、項目經(jīng)理都表達了積極的持股意向，會議取得圓滿成功，也為公司股權結構改革的成功奠定了良好基礎。

三．非公有制建筑企業(yè)構建利益共同體的股權結構改革取得的成效

經(jīng)過一年多艱苦努力，到２０１５年底，新十集團企業(yè)股權結構改革工作圓滿完成。這項改革工作的完成，優(yōu)化了企業(yè)的股權結構，規(guī)范了公司的治理結構，大大調動了全體員工的工作積極性，全面提升了企業(yè)的管理水平，取得了良好的經(jīng)濟效益，并為非公有制企業(yè)股權改革提供了經(jīng)驗和參考，產(chǎn)生了良好的示范效應。

（一）調動了全體員工的工作積極性，公司發(fā)展取得突破性進展

公司股權改革成功，在廣大員工中產(chǎn)生了良好的反響，大大激發(fā)了他們的工作積極性，有力地促進了企業(yè)的快速健康發(fā)展。股權結構改革后的２０１６年，公司的各項效益指標明顯改善。公司產(chǎn)值首次突破百億大關，向國家納稅３．５億元，分別比上年增加１５％。工程質量大大提高，公司承建的工程合格率達１００％，一項工程獲省“楚天杯”，兩項工程獲市“黃鶴杯”。技術創(chuàng)新成果突出，公司有兩項實用新型專利獲國家知識產(chǎn)權局頒布發(fā)的實用新型專利證書，榮獲湖北省新技術應用獎９項，湖北省工法１項。品牌知名度在建筑領域和社會上越來越高。繼續(xù)入圍湖北省企業(yè)１００強，２０１６年較２０１５年上升級７位，繼續(xù)入圍武漢市企業(yè)１００強，２０１６年較２０１５年上升了２位。

（二）完善了公司治理結構，提升了公司治理能力和管理水平

公司股權結構改革之前，，公司的治理結構很不健全，有的方面是機構不見全，有的雖然有機構，但運轉不靈活、不暢通，管理效率不高。這次企業(yè)股權結構改革，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，依照《公司法》的規(guī)定，公司進一步建立了董事會，監(jiān)事會，引入了職業(yè)經(jīng)理人制度，聘請職業(yè)經(jīng)理人擔任了執(zhí)行總經(jīng)理，完善了公司決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，公司治理能力大大提升。同時，還組建了新一屆公司黨委會，健全了工會等群團組織機構。公司嚴格按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求運行，治理結構的各個方面各司其職，各盡其責，有效制衡，公司制理水平顯著提高。公司的日常管理也有利明顯改善，如原來公司有幾個項目施工基地材料款結算不及時，導致上訪，生產(chǎn)存在安全隱患等，反映到公司也無人過問，項目經(jīng)理很有意見。現(xiàn)在，經(jīng)理層人員主動深入到各個施工工地了解情況，督促工作，解決矛盾，為基層排憂解難，保證了各項管理工作的順利進行。

（三）為民營建筑企業(yè)股權改革樹立了新標桿

新十集團股權結構改革嚴格按照《公司法》實施，完善和規(guī)范了公司結構，實現(xiàn)了持股人員多元化，資本結構更趨合理，吸納了優(yōu)秀員工入股，建立健全了股權激勵機制，構建了企業(yè)利益共同體，實現(xiàn)了股東、管理者和員工利益一致。企業(yè)實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權分離，在科學管理的軌道上邁出了堅實的步伐。新十集團的股權結構改革，為深化非公有制企業(yè)特別非公有制建筑企業(yè)的股權結構改革提供了經(jīng)驗，產(chǎn)生了良好的示范效應。新洲區(qū)已有６家建筑企業(yè)前來學習取經(jīng)，在２０１６年全區(qū)建筑業(yè)表彰大會上，公司介紹了股權結構改革的經(jīng)驗，會后多家企業(yè)紛紛向公司索取經(jīng)驗材料。

２０１７年，新十集團再次入圍全國民營企業(yè)５００強，公司的各項經(jīng)濟指標繼續(xù)保持良性增長，市場占有率持續(xù)提升，特別是經(jīng)濟新常態(tài)的大環(huán)境下，公司業(yè)績依然能夠逆勢上揚，成為行業(yè)轉型升級和效益方面的標桿，受到上級領導和行業(yè)主管部門的充分肯定。

（注：該成果榮獲“第二十四屆（２０１７年）國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎”、“２０１７年湖北省企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎”）

（該文原載《企業(yè)與企業(yè)家》雜志２０１８年１月號）

（責任編輯：宋克杰）